کد خبر: 122
تاریخ انتشار:
1398/06/27
40  بازدید

بلوک های ساختمان نوآوری سازمانی

ترجمه مقاله The Building Blocks Of Corporate Innovation""

 

قسمت 1 از 3: چهار تاکتیک اصلی برای رشد و تغییر

نوآوری شرکتی یکی از داغ ترین موضوعات Fortune500 است. طبق نظرسنجی PwC، 97 درصد مدیران عامل معتقدند که نوآوری یک اولویت اصلی است، اما از 94 درصد برنامه های نوآوری خود ناراضی هستند (منبع: McKinsey). برای تعداد زیادی از مدیران اجرایی، موضوع می‌تواند مبهم و ترسناک باشد. بسیاری تعجب می‌کنند که فعالیت‌های نوآوری باید اولویت‌بندی شوند و چه کسی باید مسئول باشد.

همانند هر وضعیت پیچیده ای، تجزیه مشکل به قسمت های کوچکتر، می تواند کمک کننده باشد. در مورد نوآوری شرکتی، چهار بلوک ساختمانی دیگر را در نظر بگیرید: a: ساختن b: شریک c: سرمایه d: خرید – مطابق با چهار عملکرد شرکت : a. توسعه و تحقیق، b. توسعه کسب و کار، c. سرمایه گذاری شرکتی و d. ادغام و تملک. همچنین گزینه‌های نوآوری مشتق‌شده که شامل مراکز رشد سازمانی، شتاب دهنده ها، مجوزدهی (Licensing)، و ساختار های سرمایه گذاری مشترک است، وجود دارد. این گزینه‌ها شامل نوآوری داخلی و خارجی می‌شوند.

ریسک نوآوری تابعی از تعهد عملیاتی و مالی است.    "SCOTT LENET"

 

این بلوک‌های سازنده را می توان در یک چارچوب درک کرد که دو نوع تعهد سازمانی، یا تمایل به قبول ریسک را ارزیابی می‌کند:

کنترل عملیاتی - این سوال را مطرح می‌کند که آیا شرکت مسئول اجرای اقدامات نوآوری است؟ (گزینه‌ها شامل مسئولیت کامل، مسئولیت جزئی، یا رویکرد منفعلانه است).

خرید سهام - این سوال را مطرح می‌کند که آیا شرکت در حال مالک شدن سهام در یک نهاد است که قبلا مالک آن نبوده؟ (گزینه‌های شامل مالکیت اکثریت، مالکیت اقلیت یا عدم مالکیت جدید).

رویکردهای نوآوری متمرکز شامل توسعه و تحقیق (R&D) و توسعه کسب‌وکار می‌شوند.   "SCOTT LENET"

 

در مورد تعهد عملیاتی به نوآوری، شرکت باید تصمیم بگیرد که چقدر کنترل داشته باشد - این نیاز به دانستن اینکه چه میزان فعال یا درگیر است، دارد. کنترل کامل به این معنی است که شرکت مسئول همه چیز است و در همه تصمیم‌گیری‌ها نقش نهایی دارد. کنترل کامل "منطقه راحتی (Comfort Zone)" برای بسیاری از سازمان‌های پیشرو است و حوزه توسعه و تحقیق (نوآوری متولد شده در داخل شرکت و مدیریت کامل) و ادغام (نوآوری ایجاد شده در خارج و داخل شرکت که تحت کنترل کامل) میباشد.

با اینکه کنترل کامل ممکن است نقطه شروع برای بسیاری از سازمان‌ها باشد، کنترل جزئی هم یک گزینه است. این به معنی تقسیم مسئولیت و همچنین تصمیم‌گیری است، و این ویژگی دوم است که بسیاری از مدیران اجرایی شرکت‌ها را عصبی می‌کند. کنترل جزئی، گزینه‌های نوآوری متعددی را ارائه می‌دهد، از جمله توسعه کسب‌وکار (معاملات تجاری جدید با شرکت‌های خارجی، که در آن مسئولیت‌ها و اختیارات در کنار منافع اقتصادی به اشتراک گذاشته می‌شوند)، و حتی برخی از اشکال ادغام و تملک (ادغام محدود که به عنوان شرکت‌های تابعه به طور کامل تحت مالکیت با تیم‌های مدیریت مستقل اداره می‌شوند).

مجوزدهی، یک تغییر در توسعه کسب‌وکار است که در آن کسب و کار می‌تواند نقش غیر فعال یا کنترل نسبی داشته باشد.    "SCOTT LENET"

در حالی که کنترل نسبی به معنی به اشتراک گذاری مشارکت و نفوذ عملیاتی است، رویکردهای غیر فعال نیز امکان پذیر است. غیر فعال بودن به معنی محول کردن تمام مسئولیت‌ها و اختیارات به بخش های خارجی است (اما این به معنای "انجام ندادن کاری" نیست) یک رویکرد غیر فعال نسبت به عملیات می‌تواند شامل صدور مجوز باشد، که یک تغییر از توسعه کسب‌وکار است (یک تراکنش تجاری که در آن محصولات یا فناوری دارای مجوز کامل برای تجاری سازی بیشتر است، و مجوزدهی نوع غیر فعال پرداخت‌ها را دریافت می‌کند). رویکرد غیر فعال اغلب دومین رویکرد مناسب برای شرکت‌ها است. این همکاری با بخش های خارجی است که ممکن است به شکل موجهی برای مدیران اجرایی شرکت‌ها وحشت ایجاد کند.

ابزارهای نوآوری متمرکز سرمایه شامل ادغام و تملک (M&A) و سرمایه گذاری شرکتی هستند.   "SCOTT LENET"

همچنین شرکتها باید تصمیم بگیرند که چقدر از لحاظ مالی به دارایی جدید متعهد شوند - این یعنی تعیین بودجه برای چیزی که باید خریداری کنند. مالکیت اکثریت (Majority ownership) به معنای کنترل ۵۰ % یا بیشتر دارایی‌های نوآوری جدید است. موقعیت‌های کنترل برای بسیاری از شرکت‌های بزرگ، ادغام و تملک و برخی اشکال سرمایه‌گذاری مشترک (یک ساختار نوآوری گنگ که ویژگی های ادغام و تملک (M&A)، سرمایه گذاری، توسعه نوآوری، و معمولا از نوآوری در توسعه و تحقیق نشات میگیرد) راحت هستند.

سرمایه‌گذاری‌های مشترک می‌تواند ناشی از تلاش‌های تحقیق و توسعه (R&D) درونی باشد که اغلب شامل مشخصه های توسعه کسب و کار، سرمایه خطرپذیر، و ادغام و تملک (M&A) است.       "SCOTT LENET"

 

همان طور که اغلب، کنترل جزئی گزینه معمول برای شرکت‌ها محسوب می‌شود، مالکیت اقلیت (Minority ownership) می‌تواند به همین شکل ناراحت‌کننده باشد. مالکیت اقلیت به معنای کم‌تر از ۵۰ درصد دارایی است و با نفوذ ارتباط دارد، نه کنترل. گزینه‌های نوآوری برای مالکیت نسبی سهام جدید شامل سرمایه گذاری شرکتی و تغییرات انکوباسیون (چرخش تحقیق و توسعه شرکتی که در آن مالکیت کاملا رقیق شده است)، شتابدهنده های سازمانی (مالکیت نسبی در بیرون شرکت‌های نوپا که در برنامه‌های موقتی برای توسعه روابط شرکت مشارکت می‌کنند) و سرمایه‌گذاری‌های مشترک مذکور هستند.

شرکت‌ها نیز می‌توانند با آنچه که خود دارند، بدون هیچ تعهد به برابری جدید، پایبند باشند. این به معنی تمرکز بر رویکردهای نوآوری است که نیاز به مالکیت جدید ندارند، مانند تحقیق و توسعه R&D)) و توسعه کسب و کار. از آنجا که تعهد مالی با ریسک بالا همراه است (محاسبه دلار سرمایه گذاری شده در یک مالکیت یا سرمایه گذاری کار آسانی است)، بسیاری از شرکتها ترجیح میدهند که عدم قطعیت کار با بخش های خارجی را محدود کنند.

هر چه زمان و پول بیشتر در فعالیت‌های نوآوری باشد، ریسک بیشتر می‌شود.    "SCOTT LENET"

 

این ریسک درک شده اغلب اولویت‌های شرکت‌ها برای فعالیت‌های نوآوری را هدایت می‌کند. آشنایی با کنترل هزینه، مستلزم تعهد منابع برای مدیریت دارایی‌های نوآوری است. از سوی دیگر، کنترل نسبی عملیات‌ها نشان‌دهنده تعداد کمتری از پرسنل اختصاص‌داده‌شده به مدیریت پروژه‌ها است. اجرای یک برنامه توسعه و تحقیق (R&D) و راه‌اندازی محصولات جدید به صورت داخلی باید به طور منطقی به منابع بیشتری نسبت به تلاش‌های مشترک با شرکت‌های خارجی نیاز داشته باشد. اگر چه وارونه بودن کنترل جذاب است، اما تمرکز روی نوآوری داخلی تنها ممکن است شبیه به قرار دادن تمام تخم‌ مرغ های شما در یک سبد باشد.

بطور مشابه ، بدست آوردن شرکت های خارجی از طریق ادغام و تملک M&A)) نوعا گران تر از خرید موقعیت های دارایی اقلیت است. ادغام و تملک (M&A) یک تعهد کامل است درحالی که سرمایه خطرپذیر یک تعهد نسبی است که سهم مالی شرکای سندیکا را نشان میدهد. همین بودجه برای یک تملک، ممکن است کل مجموعه سرمایه‌گذاری‌های اقلیت را تامین کند.

البته که فقط یک روش صحیح برای نوآوری وجود ندارد. هر چهار روش مزایایی ارائه میدهند و اغلب بطور هماهنگ توسط شرکت های پیشرو به کار می روند. شرکت اینتل یک تیم ادغام و تملک (M&A) و یک شاخه سرمایه خطرپذیر را نگهداری میکند، به نام سرمایه اینتل (Intel Capital). هر یک از این توابع مرتبط توسط وندل بروکس رهبری می‌شود. این شرکت همچنین از مجریان برنامه‌های توسعه تجاری در هر یک از بخش‌های اصلی شرکت، و تیم‌های تحقیق و توسعه در هر یک از بخش‌های شرکت استفاده می‌کند. حتی یک شرکت به بزرگی اینتل، در حال هماهنگی با این توابع نوآوری برای بهینه‌سازی تصمیم‌گیری است.

در حقیقت شرکت‌ها می‌توانند با عدم هماهنگی داخلی بین تیم‌های مختلف نوآوری که ممکن است با یک بخش خارجی صحبت کنند، خود را شرمسار کنند. متخصصان این چهار تیم نوآوری باید تا حد امکان در یک محیط شرکت هم‌کاری کنند.

.................................................................................................................................................................................................................................

در بخش ۲ از این سری، ما ابزارهای نوآوری متمرکز عملیاتی، ساختمان (توسعه و تحقیق) و شراکت (توسعه تجاری) را بررسی خواهیم کرد. این مقاله نشان خواهد داد که چگونه این رویکردها مشابه هستند، و همچنین نشان می‌دهند که چگونه با یکدیگر متفاوت هستند و بر روی نحوه ارائه تعهد کم‌تر نسبت به عملیات‌ها تاکید می‌کنند و می‌توانند از نوآوری خارجی بهره مند شوند.

در بخش ۳، به بررسی بلوک‌های ساخت‌وساز متمرکز مالی (ادغام و تملک) و سرمایه‌گذاری (سرمایه‌گذاری شرکتی) می‌پردازیم و دوباره این ابزارها را هم سنجی و مقایسه می‌کنیم. این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه سرمایه‌گذاری نشان‌دهنده تعهد کم‌تر نسبت به مقطع ریسک دارایی است و نشان میدهد که چگونه ادغام و تملک M&A)) یک نوآوری کاملا خارجی را داخلی میکند.

SCOTT LENET


اخبار مرتبط

اولین نفری باشید که نظر خود را با ما در میان میگذارید.

ارسال نظر

شما هم می توانید در مورد این مطلب نظر دهید. کاربر گرامی چنانچه تمایل دارید، نقد یا نظر خود را ثبت نمایید. نقد شما پس از تایید در سایت نمایش داده خواهد شد.

نام
شماره موبایل  
آدرس الکترونیک  
متن نظر
کلمه امنیتی
Captcha
تکرار کلمه امنیتی