برای استارت آپ ها، سال 2009 سال خوبی بود. بیش از ۲۰ شرکت در آن زمان شروع به کار کردند، از جمله  Uber، Slack، Pinterest و Apron Blue، که در نهایت ارزش بیش از 1 میلیارد دلار به دست آوردند. با توجه به اینکه این شرکت‌ها تمام سرمایه خود را تامین مالی کرده‌ و از دره سیلیکون ظهور کرده اند، ممکن است فرض کنید که عناصر کلیدی که موفقیت آن‌ها را تضمین کرده‌اند، تکنولوژی‌های پیشرفته، پلتفرم های دیجیتال و پایگاه‌های مشتری هستند که عمدتا از بومیان دیجیتالی ساخته شده‌اند. اما شما در اشتباهید.

بله، آن شرکت‌ها فن‌آوری‌های بزرگ، پلتفرم ها و آمار جمعیتی زیادی داشتند، اما راز موفقیت آن‌ها بیش از حد ملال‌آور است. هر کدام از آن‌ها قادر به راضی کردن مشتریان واقعی بودند که به شغل‌های واقعی نیاز داشتند - و با شغل، که منظور یک مشکل بنیادی در یک وضعیت خاص است که به یک راه‌حل نیاز دارد. به عبارت دیگر، آن‌ها مدل‌های تجاری بزرگی داشتند.

هر شرکت موفق، خواه آن را بداند و چه نه، موفقیت خود را مدیون مدل کسب‌وکار خودش است. من این را در مقاله‌ای توضیح دادم که در مجله Harvard Business در سال ۲۰۰۸ منتشر شد، قبل از اینکه این شرکتها کار خود را آغاز کنند، و حالا، بعد از 10 سال، هنوز هم صادق است، چرا که بیشتر گفتمان تجاری بر تحول دیجیتال متمرکز است. یک پلتفرم دیجیتال ، یا یک راه‌حل دیجیتالی ، ممکن است یک دوره جدید از رشد قابل تغییر را فعال کند، اما وقتی که شما زیر کاپوت ماشین یک شرکت قرار می‌گیرید و ببینید چه چیزی واقعا آن را می‌راند، موتور تحول به مدل کسب‌وکار خود تبدیل می‌شود.

من در مقاله خود چهار عنصر به‌هم‌پیوسته را شناسایی کردم که با هم جمع شدند، ایجاد و ارسال ارزش به هر دو شرکت و مشتریان هر کدام:

طرح پیشنهادی ارزش مشتری (CVP)، که راهی برای کمک به مشتریان برای انجام کار است. هرچه شغل مهم‌تر باشد، میزان سطح رضایت از شرکت‌های دیگر پایین تر است، تلاش برای حل آن و بهتر و ارزان تر بودن راه حل شما، در نتیجه CVP شما قوی تر خواهد بود.

دومی یک فرمول سود، یا نحوه ایجاد ارزش برای خودتان در هنگام ارائه ارزش برای یک مشتری است. چهار المان اساسی در این فرمول وجود دارد: درآمدها، ساختار هزینه، حاشیه، و سرعت منابع. بهترین راه برای ایجاد یک فرمول سود این است که به عقب کار کنید، یا با کسب و کار با قیمتی پایین تر شروع کنید که برای تقویت CVP لازم است و سپس مشخص کنید که چه ساختار هزینه و عوامل دیگری نیاز است یا در یک کسب و کار کاملا متمایز، با ساختار هزینه مورد نیاز و حاشیه که منجر به قیمت مورد نیاز می‌شود، شروع کنید.

منابع کلیدی دارایی‌هایی هستند که برای ارائه CVP به مشتری در یک سود، به معنی افراد، فن‌آوری، محصولات، تجهیزات، کانال‌ها و برند مورد نیاز هستند.

فرآیندهای کلیدی قابلیت‌های عملیاتی و توانایی های مدیریتی هستند که به یک شرکت اجازه می‌دهد تا ارزش را در یک راه قرار بدهند تا بتواند تکرار و مقیاس بندی شود. این‌ها شامل تولید، بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی، فروش و بازاریابی و خدمات مشتری هستند.

مدل‌های موفق کسب‌وکار یک CVP فوق‌العاده قوی و سیستم پایدار و مقیاس پذیر دارند که در آن همه عناصر به طور یکپارچه با یکدیگر گره می‌خورند و یکدیگر را تکمیل می‌کنند. به همان سادگی که این چارچوب می‌تواند به نظر برسد، قدرت آن در وابستگی‌های پیچیده اجزای آن نهفته ‌است. تغییرات عمده در هر یک از این عناصر بر دیگران و کل تاثیر می‌گذارد.

شرکت‌های بالغ اغلب همانند استارت آپ های یونیکورن سال 2009 میباشند و تعجب برانگیز است که آنها با اضافه کردن یک مولفه دیجیتالی به مدل تجاری موجود خود دوباره تجدید قوا کنند، به نحوی که یک موتور خارجی را به قایق پارویی محکم می‌کند و باعث می‌شود سریع‌تر حرکت کند. اما چیزی که هر یک از این شرکت‌ها را این قدر با ارزش میکرد، حمایت دیجیتالی آن‌ها نبود – گزارش ‌های ارزش مشتری قدرتمند آن‌ها بود، که سرمایه گذاران بر این باور بودند که آنها می‌توانند سود و مقیاس را تحویل دهند. توانایی برخورد با یک خودرو با گوشی هوشمندتان (ماشینی که توسط یک پیمان‌کار خوداشتغال رانده می‌شود، که بیشتر هزینه‌های پیش رو را می‌پردازد). یک سیستم پیام‌رسانی فوری که اجازه هم‌کاری در محل کار را می‌دهد. یک وب سایت‌ ارتباط جمعی که به کاربران اجازه می‌دهد تا به طور بصری منافع خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند (و با تبلیغ کنندگان، که از محتوا حمایت می‌کنند و برای داده‌های کاربر هزینه می‌کنند).

برای مثالی از تحول مدل کسب‌وکار دیجیتالی، پیتزای دومینو را در نظر بگیرید که از سال ۲۰۱۰ یک تغییر گسترده را تجربه کرده است. فوربس این را به عنوان یک مطالعه موردی واقعی "درباره نحوه هدایت تحول دیجیتال به ارزش کسب‌وکار" مورد ستایش قرار داد. که Dominos دستخوش تحولی شده است که نمی توان آن را انکار کرد - سرمایه‌گذاری که ۱۰۰۰ دلار سهام Dominos را در سال ۲۰۰۸، زمانی که این سهام در آستانه ورشکستگی قرار داشت خریداری کرده‌است، ، امروز قادر خواهد بود آن‌ها را به قیمت بیش از ۸۰،۰۰۰ دلار بفروشد. در مقایسه، ۱۰۰۰ دلار از سهام Chipotle همان سال خریداری و در سال ۲۰۱۵ به اوج خود رسید، در صورتی که قبل از آسیب محصولات ۵،۰۰۰ دلار ارزش داشت.

در کنار معرفی نوآوری‌های محصول از جمله دستور العمل‌های بهبود یافته و گزینه‌های منوی جدید، دومینو فرآیندهای خود را حول سفارش و تحویل با وارد کردن فن‌آوری تجارت الکترونیک در داخل خانه بهبود بخشیده‌است. امروزه، بسیاری از پیتزا های دومینو از طریق دستگاه‌های دیجیتال سفارش داده می‌شوند تا تلفن.

اما دیجیتالی کردن تنها اولین قدم در تحول دومینو بود. همان طور که پلتفرم ‌های آنلاین و تلفن همراه خود را بهبود بخشید، ویژگی‌هایی مثل پروفایل های پیتزا را در تبلیغات زیاد معرفی کرد که به کاربران اجازه می‌دهد به راحتی سفارش دهند و برنامه‌های وفاداری که بسامد استفاده را افزایش می‌دهد. تحول دومینو توسط مغازه آنلاین آن فعال شد، اما به این دلیل کار می‌کرد که با موفقیت مشتریان جدیدی را جذب کرده و نگه داشت در حالی که برخی از مشتریان را به طرفداران اختصاصی تبدیل کرده بود، همزمان ارزش بیشتری از هر معامله استخراج می‌کرد. بیشتر از آن، مارک تجاری و رابطه‌اش با مشتریان را با ایجاد تجربه سرگرمی سفارش دادن پیتزا - که قطعه گم‌شده در CVP دومینوی قدیمی بود، تغییر داد. در حال حاضر مشتریان بعد از ورود به دستورهای شخصی خودشان میتوانند برنامه Pizza Hero روی آیفون هایشان اجرا کنند، یا زمان تحویل پیتزا با یک کلیک کاهش دهند.

ساخت پلتفرم دیجیتالی خودش یک تغییردهنده بازی برای Dominos بود، اما این چیزی نیست که بازی را تغییر داد. این کار با تقویت CVP (افزودن بیشتر به هر دو روش راحتی و سرگرمی)، فرمول سود آن (با افزایش حجم و سرعت منابع آن)، و با ارتقا منابع و فرایندهایی که برای پشتیبانی از آن‌ها لازم است، انجام شد.

هر مشتری یا شرکت خدماتی که یک جز دیجیتالی ندارد قطعا باید داشته باشد؛ این سال ۲۰۱۸ است. کلید رشد تحول آمیز، یک مدل کسب‌وکار قوی و منسجم است.